当社グループでは、中期経営計画2030に掲げる「事業ポートフォリオ最適化」を完遂するためには、従来の安定的かつ会社主導のキャリア形成や、安定志向を転換し、従業員一人ひとりが自律的にスキルを獲得して価値を発揮する組織への「人材ポートフォリオの最適化」が不可欠だと認識しています。自らの志でキャリアを築き、プロフェッショナルとして事業変革を牽引する人材を生み出すため、私たちは「Niterraで働く一人ひとりが仕事を通じて成長し、社会で輝き続ける。そして、その成長がNiterraグループの永続的発展の原動力になることで、企業価値の向上を目指す」ことを人的資本経営の根幹に据え、「志」、「プロフェッショナル」、「多様性」、「インセンティブ」の４つのキー要素を軸とした「Niterraタレントマネジメント」をグローバルで強力に推進していきます。具体的には、成長領域等への適時適切・適所適材な人材配置を支えるため、人材会議を通じて議論を深め、それらを採用・育成・登用施策へと具体的に実施していきます。同時に、社内のジョブを明確化し、キャリアパスをオープンに示すことで、「個の志を尊重した人材登用」「フェアな機会提供」「公平なジョブアサイメント」を具現化します。多様な人材が「Niterraウェイ」の共有価値観のもとで壁を越えて協働し、一人ひとりのエンゲージメント（やりがい）が高まることで現場のイノベーション創出につなげます。そして、「Niterra」という英語商号に思いを込めた「地球を輝かせる企業」としての企業価値向上へと結びつけていきます。
当社グループが掲げる「地球を輝かせる企業」への変革において、最大の経営資源は「人」に他なりません。私たちがグローバルで「Niterraタレントマネジメント」を展開する背景には、これまでの安定志向の風土から脱却し、多様な個が掛け合わさることで新たな価値を創造する組織への転換を図ることの重要性があります。
中期経営計画2030において、私たちは「多様で主体的な人材がNiterraウェイを体現する」ことを優先課題に掲げています。「志を持ち、自ら行動し、やり抜く」「プロを目指し、自身の価値を高める」「多様な人材と協働する」「共有価値観の体現」ができる人材、こうしたプロフェッショナル集団への変革を促すため、個の成長意欲を引き出し、従業員と会社がともに成長し続けられる強靭な関係性をグローバルで構築することで、中期経営計画2030が掲げる「エンゲージメントスコア3.56点以上」を達成し、「地球を輝かせる企業」となることを目指していきます。
当社グループは、人材の価値を最大化するためのマネジメントにおけるガバナンス体制を構築しています。
取締役会は、指名委員会および報酬委員会からの答申を経て、代表取締役および執行役員を選定・委任することで、人材マネジメントにおける権限と責任を明確化しています。人材マネジメントに関する重要事項および中長期戦略は、経営会議にて審議・決定され、取締役会はその進捗の定期的な報告を受け、監督しています。
人事戦略室をグローバル戦略本部内に設置し、経営戦略と密接に連動した全体的な人材マネジメント戦略および基本方針を策定しています。同室は、全体戦略・方針に基づき、適切な人材マネジメントがおこなわれているか、グループ全体をモニタリングし、戦略の整合性確認およびリスク事象の把握をおこないます。
戦略を実行する組織としてビジネスオペレーション本部人事部を配置しています。同部は、戦略に沿った採用・育成・制度・評価・配置・組織開発・データアナリティクス等の一連の人材マネジメント機能を事業カンパニーや国内外グループ会社へ提供し、実行する役割を果たしています。
事業カンパニーと国内外グループ会社は、それぞれの事業特性や地域性に最適化された人事施策を自律的に検討・実行する機能を保有しています。グループ全体の方針と整合性を保つため、人事戦略室およびビジネスオペレーション本部人事部が主導する重層的な会議体等を通じ、戦略・方針との合致確認、施策進捗モニタリング、KPIの推移確認、および経営層の意向伝達を定常的におこなっています。
図 人材マネジメント体制当社グループは、従業員は最大の経営資源であると認識し、人的資本経営を推進しています。従業員の自律的な成長を支援することによって、従業員と会社が成長し続けられる関係を築き、一人ひとりがポテンシャルを最大限発揮している状態を目指します。中期経営計画2030では、そのためのキー要素を4つ抽出し、人材マネジメント施策を展開しています。
１つ目は「志」です。一人ひとりが自律して行動する力の源泉であり、志を持つことで、従業員が仕事を通して自分自身の未来を創ることを促します。そのために今後は、一人ひとりが志を持ち、それを実現できる機会を、より広く公平に提供していきます。
２つ目は「プロフェッショナル」です。従業員自身が望む挑戦のために必要なものを理解し、プロフェッショナルとして自身の価値を高めていくことを期待します。また、人事制度改定を通して、健全な厳しさを持ち、プロフェッショナルとしての適正な評価が得られるようにします。
３つ目は「多様性」です。急速な外部環境変化の中でも継続して企業価値を発揮していくためには、多様なバックグラウンドを有する人材が一つになり、チームとしての力を何倍にも高めることが重要と考えます。
今後は、性別や国籍の違いのみならず、ライフスタイルや性格・価値観などを含めたより広義での多様な人材が活躍できる組織風土の醸成を促進していきます。
４つ目は「インセンティブ」です。役割と成果に応じた処遇のメリハリ、公平な機会提供によって、適正な競争環境を生み出し、個の意欲的な成長を促します。またその結果、社内外の優秀な人材を惹きつけ続けることで、永続的な発展に繋げていきます。
中期経営計画2030において、「Niterraで働く一人ひとりが仕事を通じて成長し、社会で輝き続ける。そして、その成長が Niterraグループの永続的発展の原動力になることで、企業価値の向上を目指す」ことを人的資本経営の根幹に据え、Niterraタレントマネジメントを推進します。
Niterraタレントマネジメントの中で、特に注力しているのが、社内のジョブを明確化し、キャリアパスを示すことで、一人ひとりの自律的なキャリア形成を後押しすることです。具体的には、グループ内のコアポジションを共通指標で測る「グローバルグレーディング」、グレーディングをもとに社内ポジションを公開し、従業員の手上げ異動を可能とする「グローバルジョブポスティング」を実施します。
加えて、「Niterraウェイ」の共有価値観をあらためてグループ全体に浸透させ、これに沿った行動を促すことで、多様なバックグラウンドを有する個を繋げる拠り所としていきます。
2026年3月期現在、当社グループは海外58拠点、海外売上比率が80%超となっており、グループ従業員の4割超を海外法人の人員が占めています。このような内部環境下において、人的資本経営の一環として、グローバルグレーディングを導入します。国内外グループ会社のコアポジションを対象に、共通のグレーディングを設定することでジョブの価値を明確化し、グループ全体で適所適材の配置を一層強化することを狙いとしています。具体的には、国内外グループ会社のコアポジションと、そこに紐づく基幹人材を把握して、戦略的な育成計画や登用を強化し、サクセッションプランを機能させることで持続的な企業価値向上に貢献します。
一人ひとりの自律的なキャリア形成を支援するため、新たにグローバルジョブポスティングの仕組みを中期経営計画2030期間に導入します。これは、国内外コアポジションのジョブディスクリプションを社内に公開し、従業員が自らの意思で異動希望を出すことができるようにするものです。その後選考を経て、正式な就任者を決定します。
これまでも、社内公募の仕組みを導入していますが、ポジションの開示・活用が一部の部門に限られるなど、全社的な活用に課題がありました。
今後は、国内における対象ポジションの開示をさらに拡大し、フェアで透明性の高い挑戦機会のインフラをより強固なものへと進化させ、中期経営計画2030の期間中には、この対象を海外ポジションを含むグループ全体の主要ポストへと拡張し、適所適材の最適配置を実現する「グローバルジョブポスティング」への進化を目指していきます。
当社グループでは、2017年、森村グループの礎である森村組創立時から大切にしてきた考え方を整理し直し、「日特ウェイ（現：Niterraウェイ）」として制定しました。制定から約10年経った現在、国内外グループ会社への浸透が道半ばという課題認識を持っています。
事業の多角化、グローバル展開による多様なバックグラウンドを持った人材の獲得、また多様な人材が活躍できる環境整備を積極的に進めている中で、あらためてこうした多様な人材を繋げるための拠り所として、Niterraウェイの共有価値観が浸透し、従業員一人ひとりがこれを体現していくことが重要と考えています。浸透施策の中核となるのが、共有価値観に関する対話会です。2025年度はまず経営層において対話会を実施し、経営戦略と理念の結びつきや、自身の仕事にどう生かすかについて自らの言葉で語り合い、解釈を共有しました。今後はこの対話の輪を各職場へと順次広げ、日常的に共有価値観について語り合える風土を構築していきます。その結果、グループとしての一体感を醸成し、強い意志と行動力を兼ね備えた人材を育成していきます。
従業員の主体的なキャリア開発と自律・挑戦を支援するために、「キャリアデザインサイクル」を回していく仕組みを整備しています。
具体的には、
定期的な面談や日常の1on1の中で、単なる目標設定にとどまらず、職場上司が一人ひとりの成長に伴走し、業務の意義・価値を共に深める（意味づけ）対話をおこないながら、サイクルを動かしています。
デザインしたキャリアの実現に向け、社員一人ひとりが自発的に学び・挑戦できるよう、教育コンテンツの体系化や推奨研修の可視化をおこなっています。会社主導の育成にとどまらず、自律的なスキルアップと成長を支援する環境・カルチャーを整えています。
さらに、キャリアデザインサイクルの過程で日々の業務やキャリアの悩みが生じた場合に、いつでも相談できるようキャリア相談窓口を設けています。キャリアコンサルタントの資格を持った従業員が1対1でカウンセリングをおこない、相談者自らが答えを導き出し、持てるポテンシャルを最大限に発揮できるよう支援しています。
事業環境の変化に迅速に対応し、人材ポートフォリオの転換を図るため、当社は管理職クラスを含め、キャリア採用を推進しています。
また、さらなるグローバル化に対応するため、多様な人材が活躍できるよう、外国籍従業員の採用を積極的におこなっています。新卒採用においても外国籍従業員を継続的に採用しており、近年では日本の大学への留学生に加え、海外の大学で専門性を身につけた人材の採用にも注力しています。
さらに、女性従業員や障がいのある方の採用比率向上も推進しており、キャリア採用者や外国籍従業員を含む多様な人材が各職場で活躍することで、会社全体のダイバーシティ・エクイティ＆インクルージョン（DE&I）の推進に貢献しています。
当社は年齢や性別などの属性にとらわれず、成果と挑戦に報いる、公平性の高い人事制度を採用しています。従業員の報酬には所属する部門の成果が反映される仕組みを導入し、従業員一人ひとりが事業・業績への貢献に繋がるアウトプットを強く意識して、より高効率に業務を推進することを期待しています。
期初面談にて、組織目標に則した個人目標を設定しています。１on１ミーティングや進捗報告ミーティングなどを通じて、日々進捗を確認しているほか、期中面談に上期の振り返りをし、下期の進め方をディスカッションしています。最終的には期末面談にてパフォーマンス評価をおこなっています。
また、パフォーマンス評価結果のフィードバックと考課者によるアドバイスをおこなうことで、パフォーマンスの向上や将来のキャリア形成につなげています。
マネジメント職には職務等級制度を採用し、職務の大きさや責任に応じた職務等級・報酬水準を設定します。職務記述書（JD）および職務グレード（GG）をグローバル共通の基準として設定し、実際に担う役割と処遇が一致する納得感のある仕組みとなっています。
担当職層においても、昇格に際して年次要件を廃止することで、管理職、担当職全体で、年次を問わず早期の優秀人材の登用を促しています。
また、基幹職は、組織の統括、高度な判断を要する業務遂行を通して、組織の発展・業績向上・活性化の役割を担うマネジメント職（M職）と、高い専門性を活かし事業運営・業績にインパクトを与える役割を担う専門職（SP職）の２つの資格を設けています。M職はマネジメントに、SP職は専門性の発揮に集中することで、より高効率な事業運営を推進します。個人の役割を明確にすることで、スピード感を持った革新、適所適財を実現し組織目標の達成を促進していきます。
当社グループは、一人ひとりの多様な個性を尊重し、意欲や能力を引き出すことが、人材と組織の持続的な成長に不可欠であると認識しています。この考えに基づき、従業員エンゲージメント向上を重要な経営課題と位置付け、全社を挙げてその推進に取り組んでいます。毎年実施するエンゲージメントサーベイを通じ、「人材と組織の状態」を定量的・定性的に可視化することで、現状の課題を明確にし、より良い状態を実現するための具体的な施策を検討、実行しています。このプロセスにおいて、人事部門が中心となり、役員との議論や、部課長との取り組み共有会を通じて全社的な認識合わせを図っています。同時に、各職場が中心となり、メンバー全員が当事者意識を持って、より良い職場をつくるための取り組みを考えるワークショップを開催しています。
これらの活動の結果、エンゲージメントは、2022年度末3.30点から2025年度末3.50点と、着実に改善をしています。
引き続き、人材と組織の成長に向けて、従業員エンゲージメントを高める活動を、グループ一丸となって取り組んでいきます。
中期経営計画2030では、従業員エンゲージメントの数値を人材戦略のKGIとします。これまで、働きやすさなどの衛生要因と、仕事の“やりがい”などの動機付け要因を総合満足度として測ってきましたが、健康経営等の環境整備による総合満足度の向上と比較して、“やりがい”に関する項目の点数が低いことが課題となっていました。そのため今後は、適所適材の人材マネジメントを推進し、”やりがい”に関する項目（仕事の充実感、適応感、会社へのロイヤルティなど）に注力していきます。このスコアを、2025年度末期時点で全社平均3.42点のところを、2030年度末に3.56点以上を目指します。こうした目標を、Niterraタレントマネジメントの各施策の実行により、達成していきます。
また、2022年度よりエンゲージメントサーベイの結果を役員賞与算定に用いる指標の一つとして採用してきましたが、2025年度からは、役員の業績連動型株式報酬の指標にも「従業員エンゲージメント」を導入しております。これにより、エンゲージメント向上を経営における重要指標として明確に位置づけ、グループ全体の持続的成長に向けた人的資本経営を加速させていきます。
当社は、社員の自律的なキャリア支援に関する取り組みを評価する「第6回プラチナキャリア・アワード」（主催：株式会社三菱総合研究所）において「優秀賞」を受賞しました。
「プラチナキャリア」とは、長期的視点（年齢によらず活躍し続けるキャリア形成）、自律的学び（自ら能動的に学び、経験を積んでいくキャリア）、社会課題解決（ビジネスで社会課題解決を目指す意識を持ったキャリア形成）の3つを特徴としたキャリア像であり、「プラチナキャリア・アワード」はその理念を社会に浸透させることを目的として、社員のプラチナキャリア形成を支援する企業を表彰するものです。
当社では、「DX リテラシー教育の高受講率（99%）」、「社員スキルの可視化と不足スキルの学習機会提供」、「キャリア自律の意識醸成・情報開示」などが評価され、全116 社の応募の中から、優秀賞を受賞しました。
